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华为怎么样:“很好的公司”

3.0 分 2011-11-2

工作城市:武汉 员工类型: 以前员工

 一般

文化,华为成长的短板
最近中国企业界出现了许多观点回归,从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么,于是出现了对戴尔
的质疑,甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评。其实,戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象,而联想也
肯定是中国 IT 企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些,一会大讲中国企业和跨国企业的差
距,好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路;一会又对中国领袖企业大加批评,认为他们应该走
下神坛。本人一向反对片面思考问题,提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备
的思维方式,不然在这百家争鸣的知识恐慌时代,企业很容易迷失战略方向。本文是拙作《思维决定一切》
中的案例,通过对华为的评论,期望还原企业的本性,不要将华为神化,也不能逃避它确实存在的问题。
在批判中修正,在否定中超越,这是本文最终期望达到的效果。
在中国,高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和 TCL,但真正称得上高瞻远瞩的,我们认为
是华为;痉ㄊ侵泄笠档谝桓鼋笠倒芾淼幕驹蚝退嘉杞懈叨茸芙岷湍,并在企业
管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领,应该说,它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要
求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的,但从现在各种资源分析,这几位老师只不过是代笔而已,
这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手,我们并不是说学院派老师的思维方式不行,而是对企
业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的,因
为这不仅仅需要理论与实践,更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的,伟大的企业家思维
并不是后天可以习来的,而是需要一定的天赋。最多我们只能说,那几位老师让华为基本法可以通过理论
的推敲,经得起大雅之堂罢了。
但就是在这样的华为企业文化中,我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点,同时我们也感受到其中存
在的不合理性及;。

华为怎么样:“华为、美能达的绩效考核秘诀”

3.0 分 2011-8-9

工作城市:广州 员工类型: 以前员工

 一般






  华为、美能达的绩效考核秘诀




  职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多,成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案,特别是考核指标的量化、评估,由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标,考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现,矛盾就会集中到人力资源部门:员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头,左右为难。



  久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化……



  怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。



  华为:将指标量化为具体步骤



  “我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”



  确定关键业务指标



  绩效考核难,职能部门的绩效考核更难。



  刚到华为时,作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人,只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺,招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内,定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。



  看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨:“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。



  华为在懵懂中摸索着自我改变,这让孙维的愿望变成了现实。



  事情微妙地发生了变化,2001年前后,孙维发现,工作指标越来越细化了,任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。



  2006年3月,孙维拿到的主要考核指标有三项:一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求,二是完成人力资源管理工作,三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。



  可以看出,这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展,人力资源部必须提供人员数量、质量支持,对HR考核的是招聘率的对应,人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。



  第二个指标基于岗位职责,职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密,但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的,这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说,作为人力资源经理,他的日常工作是保证部门的正常运行!罢饫锩婊嵯阜殖龊芏嗔炕闹副昀,包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等!



  第三个指标基于流程或客户,职能部门是保证生产销售部门服务质量的,与这些业务部门组成完整的流程,如果某部门提供的服务质量没有跟上,可能就会造成业务部门的滞后!叭绻荒芗笆蓖瓿啥孕陆惫さ娜胫芭嘌,肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩!彼镂。



  目前,在华为考核职能部门的关键业绩指标,一般是按这三个方向来确定。



  “‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目!



  努力量化业务指标



  不止工作指标越来越细化,孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。



  孙维开始接到写计划书的工作安排!霸鲁跸劝迅迷录苹龅墓ぷ髁谐隼,月底看完成情况!彼镂担骸安唤鋈绱,许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里!



  在他的工作计划书中,“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。



  此外,许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化,比如实施公司HR信息的管理或上报提交!罢馐侨肆ψ试床康囊桓龀9婀ぷ,每个月都做,有时候可能信息根本就无须改动,也要报上去,原来的考核指标是:你报还是没有报?这是纯定性的,作为上司,只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处!彼镂倮,“比如,有时候可能按时报上来了,但数据有一些小差错,你怎么衡量?有时候可能是推迟一天报上来了,但信息是准确无误的,这又该如何判定?”



  后来,考核孙维的这个指标也实现了数字化,分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标,把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估,如此,对员工的工作要求就一目了然,HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。



  值得注意的是,在华为,考核推行的步骤也被量化了,实施强制分布原则,分为ABCD四个档次,规定每年底,属于最低D档级的不得少于员工数的5%,管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次,在考核的同时,设定下季度的目标。如果属于D档的,晋升与薪酬都会受到影响。



  美能达:自上而下的执行文化



  “美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解,即使是定性的指标,也要求尽可能实现量化!



  层层分解量化后的定性指标



  “再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义!



  这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的经验总结。



  在美能达公司,对职能部门的绩效考核统称为“方针目标管理”,上至董事长,下至人力资源部的普通职员,都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。



  在某一年度初,该公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大,充实组织”,作为公司主要职能部门之一的管理部,在这个基础上制定了自己的部门方针目标:工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化;促进和充实新人事制度的效果。



  在这个目标的基础上,管理部开始制定详细的目标值,分配到各个相关员工。



  “美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解,即使是定性的指标,也要求尽可能实现量化!比谓莞嫠吲=蚬芾砥缆(oxford.icxo.com),“上述制定的规范和提高管理部后勤业务的目标,部门制定的实施步骤包括控制后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品,在不影响物品申领和使用的前提下,追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等!



  这些指标落实到员工个人后,对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示,如库存削减,必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标;完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作,预计将会达成什么样的效果等。



  “每个考核周期,员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来,并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果,同时还要总结原因!

 

  执行力是保障



  分解考核指标虽然颇费周折,但最难的,还在于执行。



  任捷举例说,完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段,管理部虽然下达了指标及详细的实施手段,最后考核时,负责人会解释采取了哪些措施进行了改善,但这些措施都取得了什么样的效果?员工评价如何?是否达成了当初制定目标的预期目的?这些环节往往极易被忽视。



  在美能达公司,每个月总经理都要牵头开“方针目标管理会议”,各部门经理需要提交报告,汇总自己的目标完成情况,定期发表这些情况,讲解自己本月做了什么工作,达到了什么样的效果,这种会议在美能达叫做“方针目标管理发表会”。每半年还要做一次汇总、开一次发表会,年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。



  徐可(化名)是管理部总经理,整个部门都要根据徐提出的方针目标提交数据,其中包括管理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包,采购成本的降低等,而在考核周期结束后,则需要汇报库存量削减百分之多少,是否达成零库存?后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。同时还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么,也要求用数据的形式详细说明。



  “每个考核周期,员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来,并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果,同时还要总结原因!毙炜伤。这种让员工充分参与的执行,也在一定程度上推动了考核的成功。



  比如某考核年度,任捷有一个考核目标是“管理体制强化,创建有效率有活力、有观赏性的工作场所”,在考核的时候,主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的形式表示出来,并用一个清晰的箭头显示:取得了进步还是停滞不前,抑或是退步了。



  在个人方针管理报告上,任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成这个目标,目标达成的原因是什么,为什么有些实施措施没有达成预期效果等。哪些需要改进、哪些需要检讨、哪些需要认可……这些都要在方针管理报告上一目了然。



  “那一次我印象非常深刻,员工的伤害频率比同期要高,一个大大的向上的红箭头,表示我在这项工作方面做得不足,为此我做了大量的调研与总结!比谓菟。


华为怎么样:“华为狼性文化的终结”

3.0 分 2011-8-9

工作城市:广州 员工类型: 以前员工

 一般

2011年04月09日 10:04 《中国商界》 我要评论(0)
在入世7周年后,重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。
  在入世7周年后,重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。
  华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。
  而今,1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法,进入新阶段——修改与重装。
  这无疑是一个特别的信号,标志着狼性文化的调整与扬弃。
  应该说,狼性文化并不是一个新话题,但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论